Cuando los Contadores se Convierten en Administradores: Cómo el "Process Creep" está Socavando Silenciosamente su Negocio

¿Su equipo de contabilidad dedica más tiempo a gestionar calendarios que a hacer números? Si ve a sus contadores atascados en tareas administrativas como la programación, la gestión de bases de datos o la coordinación de suministros de oficina, es una señal de que el proceso se está retrasando.

El process creep se refiere a la acumulación gradual de tareas y responsabilidades fuera de la función laboral principal de un empleado. A menudo ocurre cuando los individuos asumen tareas adicionales para llenar vacíos o ayudar a sus colegas, lo que lleva a una lenta expansión de sus funciones más allá de su alcance original. Este fenómeno puede ocurrir en varios departamentos y niveles dentro de una organización.

Con el tiempo, el process creep puede hacer que los empleados se sobrecarguen con tareas no esenciales, desviando su atención y recursos de sus responsabilidades principales.

Por ejemplo, un contador puede empezar a dedicar más tiempo a tareas como organizar documentos, gestionar correos electrónicos o coordinar eventos, lo que disminuye el tiempo disponible para enfocarse en sus responsabilidades contables principales.

El process creep es problemático porque puede conducir a ineficiencias, menor productividad y dilución de la experiencia. A medida que los empleados se vuelven generalistas en lugar de especialistas, su capacidad para sobresalir en sus funciones principales puede verse afectada. Además, puede contribuir al agotamiento y la insatisfacción de los empleados cuando su carga de trabajo se expande más allá de las descripciones de trabajo previstas sin una compensación o reconocimiento adecuados.

Cómo los Contadores Asumen Funciones Administrativas

Los contadores a menudo se encuentran asumiendo tareas administrativas debido a sus sólidas habilidades organizativas y su familiaridad con los procesos financieros. Este cambio de roles puede ocurrir gradualmente, comenzando con pequeñas tareas como administrar facturas o manejar informes de gastos. A medida que surgen limitaciones de recursos, se puede pedir a los contadores que contribuyan con el trabajo administrativo para llenar los vacíos. Su experiencia en áreas como ingreso de datos, mantenimiento de registros y gestión de procesos los hace ideales para estas responsabilidades a corto plazo.

Sin embargo, este arreglo temporal puede convertirse en una pendiente resbaladiza. A medida que las empresas crecen y aumentan las cargas de trabajo, los contadores pueden encontrarse dedicando más tiempo a tareas administrativas a expensas de sus funciones contables básicas.

La línea entre contabilidad y administración puede desdibujarse, lo que lleva a una situación insostenible en la que los contadores se ven sobrecargados con tareas ajenas a su función principal.

Este fenómeno no es infrecuente, ya que un estudio de Sage encontró que las tareas administrativas cuestan a las pequeñas empresas 120 días laborables al año, lo que equivale a alrededor del 5% de su mano de obra. La superposición de habilidades entre contabilidad y administración, combinada con limitaciones de recursos, crea un entorno propicio para que se afiance el process creep.

Los Costos Ocultos del Process Creep

La lentitud de los procesos puede cobrar un alto precio a las organizaciones, a menudo de manera sutil e insidiosa. Uno de los costos más importantes es el costo de oportunidad de contar con profesionales altamente calificados, como los contadores, que dedican su tiempo y energía a tareas administrativas en lugar de a sus competencias básicas. Esta mala asignación de recursos puede generar ineficiencias y falta de especialización, lo que en última instancia dificulta la capacidad de la organización para operar al máximo rendimiento.

Además, cuando los contadores se sobrecargan con responsabilidades administrativas, esto puede provocar agotamiento, lo que puede tener un efecto dominó en la moral, la productividad y la retención de los empleados. Además, existen riesgos asociados con el hecho de que personas no especializadas manejen procesos complejos, como errores, problemas de cumplimiento y posibles ramificaciones legales.

Según un estudio de NetSuite, las organizaciones que no abordan la lentitud de los procesos pueden experimentar un aumento de hasta un 25% en los costos operativos debido a ineficiencias y redundancias.

Reconocer las Señales

A medida que el proceso avanza insidiosamente, hay signos reveladores de que los roles y responsabilidades se están desalineando. Una señal de alerta es cuando los contadores se encuentran realizando rutinariamente tareas administrativas como programar reuniones, gestionar calendarios o gestionar viajes, tareas que quedan fuera de sus competencias básicas.

Otra señal de advertencia es una creciente sensación de frustración o agotamiento entre los miembros del equipo, mientras luchan por hacer malabarismos con responsabilidades dispares.

Los empleados pueden comenzar a sentir que sus talentos están siendo subutilizados o que están siendo empujados en demasiadas direcciones. También pueden surgir tensiones cuando hay una falta de claridad en torno a las descripciones y expectativas de los puestos de trabajo, lo que lleva a disputas territoriales o guerras territoriales. Si no se controla, el process creep puede generar resentimiento, socavar la moral y, en última instancia, perjudicar el desempeño organizacional.

Combatir el Avance Lento de los Procesos con el Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos es una herramienta valiosa para identificar y abordar el process creep dentro de una organización. Al documentar y analizar los procesos existentes, las empresas pueden definir claramente roles, responsabilidades y límites, evitando cambios de alcance y garantizando que los empleados permanezcan enfocados en sus competencias principales.

Las sesiones de mapeo de procesos implican reunir a las partes interesadas para trazar visualmente los pasos, entradas, salidas y puntos de decisión de un proceso determinado. Este enfoque colaborativo no sólo fomenta una comprensión compartida del proceso, sino que también resalta posibles obstáculos, ineficiencias y áreas donde los roles pueden haberse vuelto borrosos o superpuestos con el tiempo.

Al definir claramente los roles y responsabilidades dentro de cada proceso, las organizaciones pueden combatir la tendencia de los empleados a asumir tareas fuera de sus funciones principales, lo que a menudo conduce a un process creep. Además, el mapeo de procesos puede identificar áreas donde puede haber ocurrido un cambio de alcance, lo que permite a las empresas reorientar esfuerzos y recursos en sus objetivos principales.

El Rol del Liderazgo

El liderazgo juega un rol crucial en la lucha contra el avance lento de los procesos y el fomento de una cultura orientada a los procesos dentro de una organización. La aceptación y el compromiso de los ejecutivos son esenciales para establecer expectativas claras y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener procesos efectivos. Los líderes deben predicar con el ejemplo, defendiendo las mejoras de procesos y las iniciativas de gestión del cambio.

Según un estudio del Medical Device Innovation Consortium, los líderes eficaces en gestión de calidad se centran en definir, documentar y mejorar los procesos. Destacan la importancia de seguir los procedimientos establecidos y buscan continuamente oportunidades de optimización.

Además, los líderes deben crear un entorno que fomente la comunicación abierta, la retroalimentación y la colaboración.

Al involucrar activamente a los empleados en los esfuerzos de mejora de procesos y valorar sus aportes, los líderes pueden fomentar un sentido de responsibilidad y compromiso con los procesos de la organización.

Las estrategias efectivas de gestión del cambio, incluida la capacitación, la comunicación y el apoyo, son esenciales para la implementación exitosa y la sostenibilidad a largo plazo de las mejoras de los procesos.

Proteger sus Competencias Básicas

En medio de la presión constante del avance de los procesos, es crucial que las organizaciones salvaguarden sus competencias básicas: las capacidades únicas que impulsan su ventaja competitiva y su propuesta de valor. Perder de vista estas fortalezas clave puede llevar a una dilución del enfoque, una asignación de recursos subóptima y, en última instancia, una disminución del desempeño.

Para proteger las competencias básicas, las empresas deben identificar y priorizar de manera proactiva sus actividades y conjuntos de habilidades esenciales.

Esto a menudo implica subcontratar o automatizar tareas no esenciales, liberando talento y recursos valiosos para concentrarse en áreas de especialización.

Como señala TechTarget, "las competencias básicas se refieren a las capacidades, conocimientos, habilidades y recursos que constituyen sus fortalezas definitorias".

Además, las organizaciones deberían invertir en programas continuos de desarrollo profesional para cultivar y mejorar sus competencias básicas. PM Training enfatiza la importancia de "mantener y aprender nuevas competencias", particularmente frente a panoramas empresariales en rápida evolución. Al fomentar sus impulsores de valor únicos, las empresas pueden seguir siendo competitivas, ágiles y centradas en sus misiones principales.

Cuando se Necesitan Generalistas

Si bien el process creep puede socavar las competencias básicas, hay escenarios en los que es apropiado o incluso necesario que los generalistas asuman tareas administrativas. Las pequeñas empresas y las nuevas empresas a menudo dependen de que los empleados desempeñen múltiples funciones debido a los recursos limitados y la necesidad de flexibilidad.

Los generalistas de organizaciones pequeñas aportan velocidad, flexibilidad y eficiencia al consolidar múltiples roles en una sola persona, lo que permite una rápida toma de decisiones y ejecución.

En entornos que cambian rápidamente o durante períodos de crecimiento o transición, el process creep puede proporcionar una solución provisional hasta que se puedan establecer roles más especializados. Sin embargo, es crucial reconocer cuándo esta medida temporal se afianza y comienza a obstaculizar el éxito a largo plazo. Incorporar planes de contingencia, revisar periódicamente los procesos y mantener una visión clara de las competencias básicas puede ayudar a las organizaciones a lograr el equilibrio adecuado entre flexibilidad y concentración.

Construyendo una Cultura Orientada a Procesos

Para cultivar una cultura orientada a los procesos, las organizaciones deben alinear los incentivos, priorizar la documentación, fomentar la mejora continua y celebrar los logros de los procesos. Establecer directrices claras para la gestión de procesos es crucial. Esto implica fomentar la propiedad del proceso, mantener un repositorio de procesos centralizado y establecer estándares para regir las acciones del proceso.

Los incentivos desempeñan un papel vital a la hora de impulsar la adopción del proceso. Recompensar a los empleados por adherirse a los procesos, sugerir mejoras y documentar su trabajo puede reforzar los comportamientos deseados.

En BraddanBPO la mejora continua está arraigada en la cultura, con revisiones periódicas de los procesos y oportunidades de perfeccionamiento.

La documentación completa es esencial para mantener la coherencia y facilitar la transferencia de conocimientos. Invertir en herramientas y capacitación fáciles de usar puede optimizar los esfuerzos de documentación y garantizar que los procesos se capturen con precisión.

Finalmente, celebrar los logros del proceso, ya sea a través de programas de reconocimiento o anuncios en toda la empresa, refuerza el valor del pensamiento orientado al proceso y fomenta el compromiso sostenido.

El Futuro del Trabajo y la Especialización

El futuro del trabajo está evolucionando rápidamente, impulsado por fuerzas como la automatización, la economía colaborativa y la creciente especialización. Según el Informe Sobre el Futuro del Empleo del Foro Económico Mundial, la automatización y una nueva división del trabajo entre humanos y máquinas alterarán 85 millones de puestos de trabajo en todo el mundo. Sin embargo, esta disrupción también creará 97 millones de nuevos roles mejor adaptados a la nueva división del trabajo.

A medida que la automatización se haga cargo de las tareas rutinarias, habrá una demanda creciente de habilidades y conocimientos especializados. Las empresas deberán adoptar un modelo operativo más flexible y basado en habilidades, como lo destaca el informe de Deloitte sobre la organización basada en habilidades. Esta tendencia hacia la microespecialización puede ayudar a combatir el avance lento de los procesos al permitir que las personas se concentren en sus competencias básicas y delegue tareas no esenciales a equipos especializados o procesos automatizados.

El auge de la economía colaborativa y el trabajo remoto también contribuye a esta tendencia, ya que las empresas pueden aprovechar un grupo global de talento especializado sin verse limitadas por fronteras geográficas.

Sin embargo, esta mayor flexibilidad y especialización también requiere un enfoque más deliberado en la gestión y coordinación de procesos para garantizar una colaboración fluida y evitar que los procesos vuelvan a aparecer.